Origine Waging non-violence
, 20 janvier 2026
Les grèves générales peuvent avoir un impact considérable, mais pour réussir, elles nécessitent une majorité organisée, des réseaux de solidarité et des ressources pour résister à la répression.

Le 23 janvier, les habitants du Minnesota ont participer à une nouvelle expérience tactique de résistance à la consolidation autoritaire : un appel à ne pas travailler, ne pas aller à l’école et ne pas faire de courses pendant une journée, soit un black-out économique dans tout l’État (www.iceoutnowmn.com).

Cet appel émanait d’une coalition en pleine expansion qui comprend notamment l’Amalgamated Transit Union Local 1005, le Service Employees International Union Local 26, l’UNITE HERE Local 17, le Communications Workers of America Local 7250, la Saint Paul Federation of Educators, la Minneapolis Federation of Educators, le Minnesota AFL-CIO, le Sunrise Movement et des groupes locaux tels que Tending the Soil.

Cette ampleur est importante : il ne s’agit pas seulement d’un petit groupe, mais d’un ensemble d’entités organisées et puissantes.

Cette action s’inscrit dans une dynamique. Elle fait suite aux violences extrêmes commises par l’ICE et d’autres agents d’immigration dans le Minnesota, ainsi qu’à la riposte courageuse et soutenue des habitants du Minnesota qui sont intervenus pour se protéger les uns les autres. Le black-out économique d’une journée du 23 janvier n’est pas la seule tactique envisagée. Il s’ajoute à des contestations judiciaires, des campagnes de pression sur les entreprises qui soutiennent l’ICE, des actions d’entraide et de services directs, des interventions physiques, etc.

C’est ainsi que les véritables mouvements ont tendance à évoluer : non pas en ligne droite, mais à travers des expériences qui se chevauchent.
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L’action du 23 janvier fait également suite à une autre expérience : la grève d’une minute du 20 janvier menée par la Women’s March (www.freeameri.ca). Comme l’indique leur appel : « Une Amérique libre commence au moment où nous refusons de coopérer. Ce n’est pas une demande. C’est une rupture. C’est une protestation et une promesse. Face au fascisme, nous serons ingouvernables. »

Chacune de ces actions porte en elle des espoirs explicites. Dans le cas du 23 janvier, l’appel oblige les entreprises à prendre une décision. Fermez-vous vos portes et vous rangez-vous publiquement du côté du peuple ? Ou restez-vous ouverts et, par extension, vous rangez-vous du côté de l’ICE ?

Ce choix binaire crée un moment de vérité. Et les organisateurs le soutiennent par des actions concrètes : des campagnes coordonnées chaque jour jusqu’au boycott du 23 janvier contre des entreprises telles que Target, Home Depot, Enterprise, Hilton et Delta — des stratégies alignées sur les campagnes « 10 règles pour #ICEOut », qui nous encouragent à ne pas transporter, héberger ou nourrir l’ICE et ceux qui facilitent l’immigration.

Les grèves sont difficiles, c’est pourquoi elles sont importantes

L’une des raisons pour lesquelles les grèves occupent une place si importante dans notre imaginaire collectif est qu’en tant que tactiques singulières, surtout si l’on ignore le travail de préparation qu’elles ont nécessité, elles peuvent générer suffisamment de puissance pour gagner à elles seules. Comme l’a expliqué l’historien du travail Jeremy Brecher dans une interview la semaine dernière, « les grèves offrent une alternative possible lorsque les moyens d’action institutionnels s’avèrent inefficaces. Dans de nombreux pays où les institutions démocratiques ont été tellement affaiblies ou détruites qu’elles sont incapables de mettre fin à la tyrannie, ces méthodes ont été utilisées avec efficacité. »

En 1980, la grève de Solidarność en Pologne a contraint le Parti ouvrier unifié polonais au pouvoir à reconnaître le premier syndicat indépendant du bloc de l’Est. Les ouvriers des chantiers navals occupaient un secteur stratégique. Le gouvernement a été contraint de venir littéralement à eux. Le leader de la grève, Lech Wałęsa, a insisté pour que les négociations soient diffusées par haut-parleurs afin que les travailleurs puissent entendre chaque mot, une mesure de protection contre les accords secrets. La grève initiale a déclenché des arrêts de travail massifs dans tout le pays, générant une pression que le régime n’a pas pu contenir.

Les grèves peuvent être extrêmement puissantes. Elles sont également extrêmement difficiles à mener à bien.

À quoi ressemblerait une grève générale aux États-Unis ?

Aux États-Unis, le droit du travail les restreint activement. Pour les quelque 10 % de travailleurs syndiqués, le Conseil national des relations du travail réglemente strictement quand et comment les grèves sont légalement protégées. Les « grèves économiques » portant sur les salaires et les conditions de travail peuvent être autorisées, selon le secteur et le moment. Prenons l’exemple de la grève actuelle chez Starbucks contre la répression syndicale et les mauvaises conditions de travail, qui s’est étendue à 145 magasins dans plus de 100 villes. Les grèves politiques, celles qui visent directement la politique du gouvernement, sont beaucoup plus limitées par la loi.

C’est probablement pour cette raison que l’action du 23 janvier évite soigneusement de se qualifier de grève. Les risques juridiques sont réels. Les employeurs peuvent exercer des représailles. Les syndicats peuvent être confrontés à des sanctions dévastatrices.

C’est également la raison pour laquelle tant de grèves importantes dans l’histoire des États-Unis ont été sauvages ou techniquement illégales. Les droits du travail dans ce pays n’ont pas été accordés parce qu’ils étaient légaux ; ils ont été obtenus parce que les travailleurs les ont revendiqués. Nous le constatons aujourd’hui chez les travailleurs confrontés à des conditions extrêmes, comme les Pineros y Campesinos Unidos del Noroeste, qui ont contribué à mener la grève du 18 décembre intitulée « Journée sans immigrants ».

L’ampleur du défi donne à réfléchir. En 2024, seuls 271 500 travailleurs ont participé à une grève. Sur une population active de 161,6 millions de personnes, cela représente moins de 0,16 % des travailleurs américains !

À cela s’ajoute l’atomisation du travail : sous-traitance, travail à la tâche, télétravail, horaires fragmentés, stratégies délibérées des employeurs pour maintenir les travailleurs isolés les uns des autres, sans oublier les divisions culturelles et raciales qui rendent plus difficile la construction d’un langage commun et d’une confiance mutuelle.

Tout cela ne rend pas les grèves impossibles, mais explique pourquoi elles sont rares.

Comment les gens se préparent-ils réellement à faire grève ?

Les travaux de Jane McAlevey ont remodelé la façon dont de nombreux syndicats envisagent la grève. L’un des défis dont ils parlent souvent est la différence entre les « militants » et les « leaders ».

Les militants sont des personnes qui agissent. Ils arrivent tôt, se portent volontaires sans hésiter, prennent des risques et assument souvent une grande partie du travail visible d’une campagne. Les leaders, en revanche, sont des personnes qui jouissent déjà d’une grande confiance. Ce sont des personnes vers lesquelles on se tourne naturellement, des personnes que les autres écoutent.

Cette distinction est très importante lorsqu’il s’agit de grèves. Une grève menée par des militants peut sembler énergique et inspirante, mais elle sera rarement durable. Une grève menée par des leaders est plus lente à lancer, plus difficile à coordonner, mais beaucoup plus puissante, car elle repose sur des relations et une confiance plus profondes.

C’est la leçon que nous enseigne Bargaining for Common Good/ACRE : les mouvements ne remportent pas les grèves parce qu’une minorité engagée est héroïque, mais parce qu’une majorité organisée est prête. C’est un défi pour de nombreux militants qui espèrent noblement que « si nous les appelons, ils viendront ».

Jane McAlevey, organisatrice syndicale, explique pourquoi les grèves sont la seule issue à la crise actuelle

L’approche de McAlevey comporte une autre leçon fondamentale, d’une simplicité trompeuse : les gens ne passent pas directement de la colère à la grève. « Le travail ne consiste pas à attendre que l’étincelle allume le feu de prairie. Nous devons trouver comment disposer le petit bois, et nous aurions dû commencer hier », a-t-elle insisté.

Au contraire, les campagnes réussies utilisent des « tests de structure » répétés et progressifs. De petits risques collectifs pris ensemble. Une preuve visible que « nous pouvons y arriver ». Chaque test renforce la confiance, la discipline et l’organisation, autant d’éléments indispensables lorsque les enjeux deviennent importants.

Nous lançons une pétition.

Un jour, nous portons tous des autocollants. Nous prenons des photos de groupe. Puis nous évaluons soigneusement qui a participé et qui n’a pas participé, en suivant nos chiffres, en identifiant ceux qui ne sont pas avec nous et qu’il faut convaincre.

La Pologne en offre une illustration frappante. En 1976, les grèves spontanées contre la hausse des prix des denrées alimentaires ont été brutalement réprimées. Les travailleurs ont été licenciés, isolés et poussés à la clandestinité. La leçon a été douloureuse mais claire : une révolte sans préparation est un cadeau pour un adversaire répressif.

Solidarność a donc passé des années à accomplir un travail lent et peu glamour. Des fonds de défense juridique pour les travailleurs licenciés. Des réseaux de soutien aux familles. Des journaux clandestins. Un écosystème médiatique géré par les travailleurs. Un comité de défense des travailleurs qui s’entraînait à la coordination sous pression.

Lorsque Anna Walentynowicz, une grutière respectée, a été licenciée en 1980 pour une infraction mineure (elle a en réalité été licenciée pour avoir organisé des actions syndicales), l’infrastructure nécessaire à une grève générale était déjà en place. L’étincelle a atterri là où il y avait du combustible.

Pourquoi les grèves générales ne sont-elles pas « déclenchées » aux États-Unis ?

Kim Moody, l’un des principaux auteurs sur les grèves générales aux États-Unis, explique : « Les grèves générales ou les grèves de masse sont rarement simplement « déclenchées » par les instances supérieures — et celles qui le sont ont tendance à être annulées tout aussi facilement. »

De plus, un petit groupe centralisé qui déclenche une grève générale a rarement la capacité de se faire entendre dans un pays qui compte près de 350 millions d’habitants.

Il y a eu des centaines d’appels à la grève générale au cours des dernières décennies : lors des manifestations contre l’OMC à Seattle, du mouvement Occupy Wall Street, de l’investiture de Trump, de la COVID-19, après le 6 janvier. Aucun n’a eu beaucoup de succès.

C’est un pays vaste, avec une capacité d’organisation inégale, des crises fragmentées et une succession incessante de situations d’urgence qui rendent difficile une coordination durable.

Les recherches de Moody montrent que les grèves massives qui ont lieu ont tendance à surgir soudainement, mais pas comme par magie. La grève générale de 1919 à Seattle a commencé dans un chantier naval, puis s’est étendue à d’autres chantiers navals, avant de se propager dans toute la ville et au-delà. La grève générale de 1934 à San Francisco a été déclenchée par le meurtre de deux dockers et s’est étendue au-delà de ce secteur.

Stan Weir, qui a participé à la grève générale d’Oakland en 1946, l’a décrite ainsi :

« La grève générale d’Oakland était le prolongement de la vague de grèves nationales. Ce n’était pas une grève « appelée ». ... Des centaines de travailleurs qui traversaient le centre-ville d’Oakland pour se rendre à leur travail ont été témoins de la police rassemblant une flotte de camions de briseurs de grève. ... Les témoins sont descendus de leurs véhicules et ne sont pas revenus. La ville s’est remplie de travailleurs... qui se sont ensuite organisés. »

Bien que ces grèves aient souvent donné l’impression d’être une mèche allumée, elles disposaient de certains éléments nécessaires :
1) des centres locaux d’organisation sur le lieu de travail, souvent des syndicats ;
2) des réseaux qui observaient ce que faisaient les autres et un sentiment de solidarité ; et
3) des ressources et une préparation pour faire face à la répression, notamment des fonds de grève, une communauté très solidaire et la capacité de gérer la violence étatique.

Supprimez l’un de ces éléments et les grèves de masse s’effondrent avant même d’avoir commencé.
Alors, où cela nous mène-t-il ?

La question de savoir si les États-Unis sont prêts pour des grèves de plus grande ampleur reste ouverte. Nous manquons de pratique. Nous sommes soumis à de nombreuses tensions et nos liens sont fragilisés. Mais la consolidation autoritaire a rapidement changé ce qui est possible.

Une organisation sérieuse est en cours pour explorer cette question.

L’appel lancé par l’United Auto Workers en faveur d’une grève générale en 2028 en est un exemple. Il est crédible précisément parce qu’il contourne les limites légales des « grèves économiques » pures en alignant les contrats pour qu’ils expirent collectivement le 1er mai, jour de la fête internationale des travailleurs. Cela permet de synchroniser les luttes contractuelles protégées par la loi. Ce type de coordination prend des années. Les villes qui n’alignent pas leurs contrats dans les 18 prochains mois pourraient ne pas être en mesure de participer.

Des initiatives telles que May Day Strong contribuent à construire cet horizon, tout en soutenant une escalade à plus court terme. Elles ont aidé à fournir un soutien solide à des actions telles que celle du 23 janvier, encourageant les tests de structures locales en vue du 1er mai de cette année, jour où certaines localités pourraient se mettre en grève, en fonction de leur état de préparation et des conditions. Elles ont lancé un appel massif le 21 janvier pour rejoindre leurs efforts.

D’autres groupes désireux d’aller encore plus vite se sont organisés : The General Strike a invité les gens à déclarer leur intention de se joindre à une grève générale en signant des cartes de grève. Cette initiative est moins structurée, mais elle incite avec plus de passion à adopter une tactique que nous ne devrions pas écarter.

Une leçon à tirer de cette période mouvementée et imprévisible est que tout est possible. Nous pouvons nous préparer en soutenant ces tests de structure, en encourageant la création de relations, en nouant des liens avec des leaders de tous les secteurs et en rêvant de tactiques plus musclées pour créer une démocratie significative.

Mon propre groupe, Freedom Trainers, commence à proposer des ateliers communautaires de préparation à la grève. (Inscrivez-vous et nous vous informerons dès qu’ils seront prêts.)

Nous avons créé des formations pour le black-out économique du 23 janvier.

Voilà à quoi ressemble la préparation. Pas des proclamations. Pas des vœux pieux. Mais des expériences, de l’alignement, de la discipline et de la patience.

L’histoire montre que lorsque des grèves massives surviennent, elles sont rarement annoncées à l’avance. Elles surviennent lorsque suffisamment de personnes se sont entraînées à refuser — ensemble — et découvrent soudainement qu’elles n’ont plus besoin de demander.
Daniel Hunter